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吴协恩:华西村改革先拿我自己开刀

时间:2017-04-10 16:20:56来源:作者:编辑:yangy

3月17日,华西集团董事长吴协恩接受新京报记者专访,他并不避讳外界对华西村的争议,希望更多人能够到华西多看看,多走走,了解一个真实的华西。

2003年,吴协恩担任华西村党委书记,这个阶段,作为传统工业起家的华西村,经济势头强劲,但他认为,粗放式生产不可持续,提早进行传统产业升级与金融布局势在必行。

吴协恩表示,华西集团改革的目标是三七开,服务业的利润贡献率占比要超过70%。同时,在保持控股的前提下,华西村集体在集团旗下公司的持股会逐步缩小。

关于转型

做金融的优势是赚钱来得快,但也要看到风险

新京报:作为华西村的经济风向标,华西股份已经实施转型金融战略,搭建金控平台。转型是需要勇气,当时是基于什么样的背景?

吴协恩:2000年以后,我看到传统工业,特别在我们长三角地区,包括华西村在内,一味地扩大再生产已经不太适合了。出现了用工荒、土地成本大幅度提高、环境容量不够等问题。作为华西村,如果再这样扩张,为了大而大的话,今后一定是会遇到大困难,所以下决心要调整。

新京报:为什么想到要选择金融这一块?

吴协恩:实际上我们主要是为了方向性的问题,做服务业。做高科技产业,华西村的人才结构、地理位置都不适合,所以切入金融。我们不是简单地说做金融,其他的也在做,而金融最大的一个优势就是赚钱来得快。但也要看到风险的存在。华西村服务业这一块是短板,金融正好是一个非常好的切入点。

新京报:转型金融,具体到上市公司而言,是打造金控平台,其实需要相关的金融牌照。

吴协恩:目前还做不到,我们先打基础,比如人才储备,如果今后一旦相关牌照拿到了,我们就得心应手上去了。实际上是一个循序渐进的过程,但是目标不变,最后希望能达到全牌照。

关于华西村改革

华西村民与外来员工同工同酬

新京报:除了产业转型,这些年华西村还做了哪些改变?

吴协恩:到2004年底,我提出“两个转变”。第一个转变,就是从量到质的转变,也就是说不再扩能,而是搞技术改造升级。第二是从体力向脑力的转变,我们发现,不管哪一个行业的竞争,最终体现的都是围绕人的竞争,我们就开始大力吸引各类人才,相应地在尝试股权创新,进行激励。

2015年提出了三个改革,用人改革、制度改革跟股份改革。所以我定位去年为华西村的改革年。

新京报:对于股权改革,华西村民可能会觉得,华西村这块蛋糕是华西人自己的,现在要切出一部分给别人。

吴协恩:开头也有不理解的,现在都理解了。蛋糕本来就是这么点,你这个蛋糕是为了做大,这个股权拿出来会做得更大。

新京报:关于分红,华西村的中心村民都说,每年是20%发给村民了,80%可能留到村集体作为投资使用了。

吴协恩:这个实际上叫所谓的奖金。留到村集体的80%,相当于如今的期股一样。在这个股权改革当中,这一条我们也调整了,一方面是今后的没有80%的留置了,而是都发给村民。二是本村村民与外来的干部、员工同工同酬,今年就已经开始实施了。

也就是说,你在企业干,按企业的同工同酬来拿。中心村民给的是各项福利、股金分红,该怎么分就怎么分,不能混在一起。

但反过来说,因为我们走的是共同富裕道路,基本保障帮你解决了,你要想住楼房、开汽车,你还得靠劳动。这样一来,我相信通过这个股份的改革、制度的改革、用人制度的改革,今后可能华西会更健康。

新京报:用人改革和制度改革方面哪些变化?

吴协恩:从小华西到大华西,出现了干部变多的问题。现在情况变化了,要去调整,就让我们老百姓、员工要看到,一个干部一个坑。因为干部越多,如果甚至有个别干部无所事事的话,反而会造成下面对上面的信任的缺失。

制度是保证企业健康发展的一个法宝,是基础。我第一个拿自己开刀。我既是村书记,又是董事长。在村里这一块,老百姓需要我批的,我批;企业这一块,凡是涉及到现金账,我都不管,都交给财务公司去做。就是权与钱分开。

此外,我们建立了薪酬委员会,下面各大公司,建立了人事委员会。每个月开一次会,涉及到的这两件事情,全部到会议上来集体决定,不是哪一个经理来决定的。

关于华西集团

目标是传统工业和服务业三七开

新京报:华西集团现在在转型,金融的净利润占比比较大,钢铁这一板块,将来对集团的营收占比会不会下降?

吴协恩:今后还会降,不会升。我们目标是三七开,服务业的利润贡献率占比要超过70%,传统工业一定不到30%。传统工业不是不好,我们方向是要做专做精,而不是做量。

新京报:由于市场环境,像宝钢、武钢,这么大的钢铁企业都合并了,华西的钢铁企业在这种环境下有什么优势?

吴协恩:反而好。我们又可以做差异化,大钢厂做差异化是很难做的,他们做大事,我们做小事。

新京报:这十多年来,华西集团有很多的新的投资计划,包括物流、金融、海洋工程等领域,这给人感觉就是华西的产业越来越杂。

吴协恩:但我们的销售额没增加,人均产出却在提高,这就是结构在调整。

新京报:现在集团业务很多,会不会以后考虑剥离一些?

吴协恩:肯定要新陈代谢。但是我们会综合平衡地来,不会急于求成地去做这些事,循序渐进地来做到位,会往更优、更新、更强的方面去调整,而不是说就是多,多就好。

新京报:像华西股份这种通过引进专业性人才,包括股权激励,会用在华西集团吗?

吴协恩:华西集团和上市公司同时都用了。当时对于华西村上市,为什么我非常赞成?我真正的目的,是要通过上市公司来提升我们的管理水平,也就是说以外促内。通过上市公司示范,大家来向上市公司学习怎么来规范管理。

新京报:这些年下来,华西股份对华西集团有哪些影响?

吴协恩:后来集团也做了一件事情,把下面财务人员这一块,全部归集团财务公司来管理。这样做既解决资金的利用率的问题,又能让我们的制度来约束、规范厂长、经营的行为,这也是权与钱分开的问题。

关于华西村治理

“华西模式”照搬照抄是不行的

新京报:你觉得你这一代跟你父亲一代的管理风格哪些不一样?

吴协恩:不变的我们的理想信念没变。但是方式方法我们要变,体制机制我们要变,要适应于新时代的发展。

新京报:你作为带头人,压力大吗?

吴协恩:压力肯定有,压力是多方面的。比如说,内部我们还有不少不完善的地方,还有现在的经济瞬息万变,必须得跟上节奏,另外,我还得耐心地用时间去换空间地转变增长方式,还不能像其它很多企业,一步到位地说转就转了,我还要兼顾到方方面面。这些实际上都是我的压力。

新京报:外界也有对华西中心村、大华西、外来人员待遇不一样的质疑。

吴协恩:华西人,是股东,我们要尊重股东,不能丢了这一点。大华西的老百姓,不可能一步到位,并到华西全跟华西人一样的话,这不叫并,所以我们分步走,先帮周边村基础设施、老百姓的住房条件逐步改善。

今后,对于集团旗下公司,我们集体股权这一块的比例,会逐步地缩小,但还保持控股。多余的部分为了吸引人才,包括到我们今后合伙人制等各种新的股权形式的投入。

新京报:从1995年开始,你在黑龙江、宁夏、江西等地,都做过“新华西村”,你觉得华西村的模式可以复制吗?

吴协恩:我个人认为,如果都要复制也不现实,我跟外面来华西互相交流的人说,学华西,但要走自己的路,而不是简单地学华西走华西之路。因为每个地方的实际情况,包括人文环境都不同,基础条件也不一样,照搬照抄是不行的。

新京报记者 徐伟 李春平 江苏报道